Как уже отмечалось, в литературе упоминается на удивление мало случаев применения методов сегментирования. Очевидно, одна из причин этого кроется в том, что качественные стратегии сегментирования представляют собой важный источник конкурентного преимущества и потому могут считаться информацией, являющейся собственностью компании. Однако справедливо и то, что промышленные маркетологи еще не полностью осознали, какую пользу можно извлечь из исследований, связанных с сегментированием.
Интересное исследование провели Дойль (Doyle) и Сондерс (Saunders). Объектом исследования стал производитель сырьевых материалов, который перешел на рынок специализированных химикалий. Такой переход потребовал тщательного таргетирования рынков и позиционирования. Авторы выделяют семь шагов этой процедуры:
- постановка задач
- выделение рыночных сегментов
- оценка привлекательности альтернативных сегментов
- определение целевых рынков
- разработка стратегии позиционирования
- разработка маркетинг-микса
- утверждение разработанной стратегии
Этот производитель сырьевых материалов осуществил ряд многоуровневых статистических процедур, включая различные виды факторного и кластерного анализа. Учитывая, что главная причина редкого использования маркетологами подобных техник сегментирования — это их нежелание применять методики, которых они не понимают, процесс было решено начать с трехдневного брифинга для топ-менеджеров компании, посвященного обсуждению этих техник и их применения. Затем были собраны данные о клиентах и конкурентах. С помощью факторного анализа критерии выбора, которыми пользовались клиенты, были сгруппированы в меньшее число более простых показателей, среди которых оказались надежность поставщика, масштабы использования гаммы продуктов и технические характеристики, определяющие применение продукта.
Затем, с применением метода кластерного анализа, с учетом значимости перечисленных факторов клиенты были распределены по отдельным рыночным сегментам. В результате получилось 12 сегментов, основанных на различиях предпочтений, демонстрируемых клиентами. Затем сегменты были оценены с точки зрения их привлекательности — были учтены их размеры, темпы роста, степень конкурентной активности, а также собственные возможности компании. На этом этапе потребовалось учесть и мнения менеджеров, и статистические данные. В результате был сделан вывод, что 7 из 12 сегментов являются потенциально перспективными, а 4 — особенно привлекательными.
Затем были разработаны уникальные маркетинговые стратегии для каждого из этих четырех основных сегментов, благодаря чему компании удалось достичь запланированных объемов прибыли и занять желаемую долю рынка в каждом сегменте. Результат стал демонстрацией эффективности использования скрупулезных аналитических техник в сочетании со взвешенными суждениями менеджеров, что позволило проанализировать конкурентную обстановку и разработать действенную стратегию позиционирования.
|
