В современной управленческой практике анализ продуктового портфеля помогает выявить товарно-рыночные возможности и сделать правильный выбор. Анализ продуктового портфеля позволяет оценить товарно-рыночные комбинации с точки зрения возможностей компании и потенциальной прибыли, которые определяются темпами роста рынка и другими условиями. При анализе продуктового портфеля используются данные и выводы, полученные на более ранних этапах стратегического планирования, особенно в ходе оценки сильных и слабых сторон компании и на этапе анализа внешней среды. В результате создается модель распределения финансовых, производственных и маркетинговых ресурсов по направлениям бизнеса (товарно-рыночные комбинации).
Основные концепции, в которых рассматривались продуктовый портфель и кривая опыта (кривая освоения производства), были представлены при описании продуктовой стратегии. Хотим еще раз напомнить, что в матрице портфеля Бостонской консалтинговой группы (BCG) используется два показателя — темпы роста рынка и доля рынка по сравнению с долей самого крупного конкурента, а также учитывается этап жизненного цикла продукта.
Мы установили, что значимость концепции кривой опыта определяется базовой предпосылкой, согласно которой все конкуренты имеют одинаковую кривую опыта. Это приводит к логическому заключению, что компания с самой большой долей рынка будет иметь самые низкие затраты на производство в данной отрасли, что является важным конкурентным преимуществом.
- Принимая во внимание этот факт, многие руководители утверждают, что любая компания имеет две стратегические альтернативы:
- использовать стратегию дифференциации продукта и поиск своей ниши рынка с учетом качества продукта (высокозатратная стратегия)
- использовать стратегию низких цен, среднего качества, низких затрат и больших объемов производства
Мы, однако, рассмотрели с критической точки зрения такой подход к кривой опыта и эту простую стратегическую дихотомию. В результате наших исследований мы нашли подтверждение того, что с большой долей рынка обычно связано высокое качество продукта, а не низкие цены. Существует веское доказательство того, что существует прямая зависимость между размером доли рынка и прибыльностью компании. Однако очевидно, что именно сочетание высокого качества, высоких цен и низких затрат, а не низких цен и больших объемов производства объясняет эту зависимость. Действительно, высокое качество со своим «благотворным» влиянием на объемы продаж (следовательно, и на долю рынка) может оказывать положительный косвенный эффект на прибыльность.
Основная цель анализа продуктового портфеля — сбалансированное распределение ресурсов (а именно финансовых) между различными сферами бизнес-деятельности или товарно-рыночными комбинациями компании. Для того чтобы компания имела возможность инвестировать в развитие новых видов деятельности, необходимо, чтобы некоторые из наиболее «зрелых» направлений ее деятельности или групп продуктов генерировали прибыль. Используя матрицу Бостонской консалтинговой группы «темпы роста-доля рынка», Дэй (Day) предложил наглядный пример создания продуктового портфеля (рис. 11-1).
 Подход Бостонской консалтинговой группы не определяет конкретную стратегию для каждой категории продуктов, но дает рекомендации общего характера.
- «Звезды» требуют постоянных (и значительных) инвестиций в свое развитие — в такой ситуации применима стратегия роста. «Звезды» являются главными «потребителями» наличности.
- «Трудные дети» также требуют значительного финансирования, и они могут иметь большой потенциал на быстрорастущем рынке, но компания может (или не может) развивать необходимые компетенции для поддержания этого направления своей деятельности. Следовательно, в данном случае применимы различные стратегии, но все они связаны с высоким риском
- «Собаки» потребляют ресурсы, у них низкий потенциал и небольшие перспективы роста, поэтому от них нужно отказаться, если только ситуация не изменится. Следовательно, применима стратегия ликвидации
- «Дойные коровы» доминируют на рынке, но они уже достигли пика своего развития, их можно использовать для генерирования наличности, которая пойдет на финансирование новых направлений. В таких условиях применима стратегия сохранения доли рынка или постепенной ликвидации данного направления деятельности компании. В то время как в подходе Бостонской консалтинговой группы акцент делается на темпы роста рынка и конкурентную позицию компании (долю рынка), более сложный подход был разработан консалтинговой компанией Arthur D. Little, Inc. (ADL). В этой концепции 4 этапа жизненного цикла продукта и 5 конкурентных позиций на рынке образуют матрицу
Риск увеличивается по мере того, как продукты устаревают, а позиция на рынке становится слабой. Компания ADL утверждает, что существуют определенные стратегии для каждого этапа жизненного цикла продукта, обусловленные позицией в матрице. Например, на этапе рождения и роста продукта целесообразным является применение стратегии проникновения на рынок. Стратегии обратной (регрессивной) и прямой (прогрессивной) интеграции подходят для зрелых продуктов. Всего ADL предлагает 24 такие стратегии, соответствующие одной или нескольким ячейкам в матрице.
Подобно ADL, компания Shell Chemicals связывает выбор стратегии с текущей позицией на рынке и этапом развития рынка. Shell использует несколько упрощенную матрицу (3x3 ячеек) и выделяет девять видов стратегий, как показано на рис. 11-2.
 Одна из самых сложных моделей продуктового портфеля была разработана корпорацией General Electric совместно с McKinsey& Company. Матрица «конкурентная позиция компании-привлекатель-ность отрасли» состоит из девяти ячеек. В матрице используются критерий позиции бизнес-единицы (расширенное представление о доле рынка) и критерий привлекательности отрасли (соответствующий критерию темпов роста рынка или этапов жизненного цикла продукта в модели BCG). Использование модели GE—McKinsey требует от аналитика сложных суждений о ряде факторов, влияющих на позицию компании и привлекательность отрасли. После определения позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE—McKinsey делается вывод о целесообразности следующих действий: инвестировать, извлекать прибыль, уходить из этого бизнеса — или поддерживать определенное направление бизнеса путем умеренных дополнительных инвестиций с акцентом на увеличение прибылей.
Ценность любого из этих подходов к анализу портфеля в большой степени зависит от способности руководства правильно определить позицию каждого вида деятельности в матрице. Это значит, что необходимо сделать точную оценку и темпов роста рынка, и возможностей компании. Желаемая оценка, выдаваемая за действительную, может стать причиной неправильного и опасного для компании распределения ресурсов.
Мы кратко описали каждый из этих четырех подходов к анализу бизнес-портфеля с намерением показать их полезность при обсуждении стратегических возможностей. Более детальные оценки и анализ — например, оценка кривых опыта в подходе Бостонской консалтинговой группы — необходимы, чтобы применить эти подходы. Важный этап этого процесса — выявление целевого рынка и его анализ; руководство может обманываться относительно устойчивости своей рыночной позиции, если определяет обслуживаемый рынок слишком узко. Учет при анализе бизнес-портфеля таких критериев, как конкурентная позиция на рынке и темпы роста рынка, полезен, однако руководители, которые определяют товарно-рыночные возможности и делают выбор, должны учитывать и другие факторы, разрабатывая долгосрочную корпоративную стратегию.
Главной темой обсуждения является то, насколько отличительная компетенция компании соответствует требованиям в отношении определенного продукта или рынка. Такая оценка требует четкого и полного понимания конкурентных условий в исследуемой отрасли. Иногда факторы, влияющие на успех бизнеса — такие как отношения с техническим персоналом в организации-клиенте или получение данных о полевой деятельности от продавцов дистрибьютора,— неуловимы и их трудно выразить количественно. К вопросу об отличительной компетенции имеют также отношение другие характеристики компании — финансовые ресурсы, организационная гибкость, доступ к источникам поставок и другие производственные возможности. Они должны быть оценены в связи с требованиями анализируемой отрасли.
Второй вопрос — согласуется ли рассматриваемое направление бизнеса с целями компании (особенно с потребностями обслуживаемых клиентов) в долгосрочной перспективе. Если нет очевидной ориентации на существующих клиентов, то это повод для беспокойства, но нет необходимости сразу же отказываться от представившейся возможности. Однако следует помнить о том, что существующее знание клиентов и общий подход к рынку будут не очень полезны для развития нового бизнеса. Тем не менее отличительная компетенция компании может оказаться релевантной в иных условиях. Если ни отличительная компетенция, ни ориентация на существующих клиентов не соответствуют рыночным условиям, очень маловероятно, что руководство компании сможет разумно и грамотно управлять новым предприятием. Осознание этой истины, а также неожиданные трудности, с которыми столкнулись многие руководители в период массовых слияний и поглощений в 1970-х и 1980-х годах, подтверждают мудрость изречения «Придерживайтесь своего основного вида деятельности». Другими словами — знайте, развивайте и защищайте свою основную компетенцию.
В-третьих, при оценке товарно-рыночных возможностей необходимо учитывать влияние внешней среды на состояние рынка и отрасли. К числу наиболее значимых факторов следует отнести государственное регулирование — как на федеральном уровне, так и на уровне штата — включая регулирование конкуренции, стандарты экологической безопасности и производства продукции и т. д. Важна и возможность государственного финансирования. Профсоюзы тоже могут влиять на будущую структуру затрат. Появление новых технологий также следует рассматривать как внешний фактор, оказывающий влияние на ведение бизнеса.
В-четвертых, необходимо изучить природу самого рынка. Мы уже уделили достаточно много внимания такому показателю, как темпы роста рынка. Также следует учесть степень концентрации на рынке (число компаний и объем долей рынка), цикличность и сезонность спроса, необходимый объем инвестиций в продажи, возможность снижения цен, уникальные технические свойства продукта, наличие дистрибьюторов, процент от объема продаж, который тратят конкуренты на маркетинговую и рекламную деятельность, степень удовлетворенности клиентов существующими брендами и поставщиками, а также степень лояльности клиентов.
Все эти соображения должны быть учтены при анализе бизнес-портфеля. Аналитик определяет релевантные для анализа факторы и критерии, оценивает каждую из уже существующих или потенциальных бизнес-возможностей по пятибалльной шкале. Далее определяется их позиция в матрице с учетом общего балла по двум показателям — первый относится к возможностям компании, а второй — к привлекпривлекательности рынка.
|
